各地水、电、气价的纷纷上调，让公众对社会公用事业(2370.898,23.74,1.01%)市场化改革的关注，迅速升温。

　　而公用事业改革的“长沙模式”，也开始进入建设部高层视野，并获得肯定。

　　3月29日，建设部部长汪光焘带领城建司司长李东序等官员一行前往湖南，调研长沙市政公用事业改革。

　　调研后，汪光焘表示，“湖南公用事业改革取得了很好的效果，提供了很多值得借鉴的经验”。

　　“长沙彻底打破行业封闭和垄断经营，实行政企分离和市场化运作，使老百姓用气、用电和出行更加方便，其经验值得全国推广。”汪光焘说。

　　“长沙模式”

　　随同汪光焘调研的建设部一位官员表示，公用事业领域是计划经济最顽固的“堡垒”，很多城市的努力，大多没有形成整体意义上的突破。而“长沙模式”的价值就在于，形成了“全方位、较为完整的经验”。

　　长沙市副市长徐湘平介绍，“长沙公用事业领域改革之前的国有国营、政府运作的体制和低价格高财政补贴的经营模式，严重滞后于长沙经济社会的发展，市民不满情绪严重。”

　　长沙市公用事业局党委书记胡继槐对本报表示，2000年没有改革之前，长沙公用事业全行业亏损严重，市财政包袱沉重。而由于垄断经营，导致服务意识差，“公用事业局每年接到的投诉数千起”。

　　更致命的是，由于投资主体单一，公用设施建设资金严重短缺，造成城市基础设施建设大大滞后于城市发展。公用事业行业已基本丧失“可持续发展能力”。

　　2003年，公交、自来水、燃气、液化气、市政、排水六大公用事业企事业单位改制，全面启动。

　　改革进行4年之后，长沙六大公用事业领域基本打破国有独资垄断经营的局面，形成了多种经济成分并存发展的新格局。

　　徐湘平介绍，“长沙模式”包含三个方面内容。一是彻底打破行业封闭、垄断经营的发展模式。二是实现多元化融资，打破城市政府单一投入主体的格局。三是突破城市公用事业传统的管理方法，实现规范化监管，变直接管理为对行业的监管。

　　胡继槐介绍，长沙公用事业投资模式，除了财政投资和银行贷款外，还采用了合资、BOT(建设-运营-移交)、TOT(移交—运营—移交)、BTO(建设-移交-运营)等模式。

　　1998年，长沙市公用事业局打破常规，在筹建第八水厂时，采用BOT投资模式，实行项目招标，将八水厂第一期工程交由湖南长大建设集团负责投资、建设、经营，按照合同规定，经营17年后无偿移交市政府。八水厂的运作，成为国内率先按BOT模式进行公用事业改革的一次成功案例。

　　随后，长沙又先后将污水处理厂和天然气、公交等项目实行成功转让，在国内尚无成熟经验的情况下，摸索出一条较为可行的特许经营之路。

　　长沙市规模最大的污水处理厂——岳麓污水处理厂的BOT项目，吸引了国内外多家实力雄厚的投资商参加投标。

　　2003年，长沙市燃气总公司将管网、设备材料等资产作价6250万元，占股45%，新奥燃气以8290万元现金，占股55%，组建长沙新奥燃气有限公司。

　　长沙市自来水公司依照“厂网分离、内部竞争”的原则，于去年1月21日正式挂牌成立长沙水业投资管理有限公司，将长沙供水公司和5家制水公司转为独立法人。两座污水处理厂转让资金达26744万元，溢价8816.71万元。

　　长沙市公交总公司的资产，于去年2月28日正式交付给上海巴士公司和长沙客运集团经营管理，分别重组成立了“湖南巴士”和“龙骧巴士”，转让资金22720万元，溢价3506.62万元。长沙也由此形成了9家巴士共同参运的格局，市民出行更加便捷，服务更加到位。

　　据了解，为提高决策效率、确保整个过程的公平、公正、透明，从一开始，所有项目的招商、招标均不搞“一对一谈判”，整个过程由长沙市纪委、监察局全程参与、审查和监督。

　　改制前，长沙市政公用行业共有国有企业5家，总资产27.47亿元，员工1.25万人。自2000年改制起至2005年，长沙公用事业共转让存量资产8亿多元，引进资金20多亿元，溢价收入2.8亿元，实现了国有资产保值增值的目标。长沙全市公用事业行业单位92家，从业人员3万余人，总资产34.7亿元，每家企业都成为独立经营的市场竞争主体，实现了城市公用事业的市场化发展。