考核标准的第二个来源是部门职责。我们部门的工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。
对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。
根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即
“部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。
考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。
能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。
产销差、
4、员工个人绩效考核改进设想
4.1如何确定企业员工个人的考核指标
4.2.员工个人绩效考核的指标及权重设计
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序号 |
考核内容 |
分值 |
考核标准 |
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1 |
工作计划的制定 |
10分 |
当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。 |
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2 |
工作计划完成程度 |
30分 |
工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。 |
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3 |
工作饱和度 |
10分 |
当月的任务量是否饱满。 |
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4 |
业务能力的提高程度 |
5分 |
不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。 |
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5 |
管理能力 |
5分 |
在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。 |
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6 |
控制能力 |
5分 |
当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制；
对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。 |
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7 |
计划与组织能力 |
5分 |
善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。 |
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8 |
基本素质 |
5分 |
表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。 |
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9 |
客户及员工满意度 |
5分 |
对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。 |
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10 |
团队精神 |
5分 |
乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。 |
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11 |
附加分 |
5分 |
是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。 |
4.3.员工绩效指标权重的计算
公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。
供水企业由于是微利行业，企业要发展、壮大，就必须要提升管理水平，只有这样，在改革的浪潮中才会立于不败之地，呈现出蓬勃的生机。