深水模式：国企改革新样本

时间：2008-07-07 来源：作者：

如果用最简洁的词概括深圳水务集团这些年走过的道路，这个词不是别的，就是“巨变”！从2001年在全国首家实行供排水一体化经营开始，深圳水务集团短短几年间历经四次跨越，从一家地方性自来水公司，快速成长为全国一流的大型综合水务服务商，以敢为人先的气概勇立潮头，开创了中国水务企业改革的新模式——“深水模式”。

　　“深水模式”引起全国关注。7月4日，中宣部新闻局与国务院国资委联合组织人民日报、新华社、中央电视台等中央主要媒体赶赴深圳，对深圳水务集团的改革经验进行深入采访。目前，深水集团总资产110亿元，净资产81亿元，承担着深圳全市97%的供水业务及特区内99%的污水处理业务，并在全国7个省成功投资运作了17个水务项目，为全国1800多万人口提供优质、高效的水务服务。深水集团供水规模、污水处理率、人均处理水量及自来水产销差率等指标均排名全国同行业第一，也是多项行业标准的制定者。深圳市水务(集团)有限公司董事长于剑面对媒体满怀自信地说，四次跨越，只是我们迈出的第一步，深圳水务集团正在朝着具有国际竞争力的专业水务服务商的新目标二次创业！

　　1 奇迹

　　四次跨越成就“深水”辉煌

　　深圳水务集团的跨越式发展，首先是从供排水一体化经营开始的。于剑介绍说，2001年底，深水集团以深圳市委市政府推动的新一轮国企改革为契机，在各方共同努力推动下，吸收合并原市排水管理处的污水处理业务，正式成立供排水一体化经营管理的深圳水务集团，在全国大中城市中率先实现了自来水与排水业务的一体化经营。

　　供排水一体化改革开创了水务投融资体制改革和水务产业战略重组的新模式，使排水能尽快在一个成熟的企业里运作，缩短了其转变机制的过程。供排水一体化经营后，深圳市污水处理业务突飞猛进，深圳特区内的污水处理率由供排水一体化前的56%提高到现在的88%，提高了30多个百分点。

　　在拓宽业务空间的同时，加快产权主体多元化变革，推动了深圳水务从传统的国有水务企业向国有控股的中外合资企业转变。在深圳市委市政府的主导下，深水集团通过国际招标、招募的方式实现产权主体多元化，打造了国有水务企业产权主体多元化改革的新模式。2003年底，深圳水务集团成功引入战略投资者，从国有独资企业转变成为全国水务行业最大的中外合资企业，形成国有控股55%，法国威立雅水务和北京首创股份合资成立的通用首创投资有限公司持股40%，法国威立雅水务持股5%的股权结构。此次改革涉及的股权交易额折合人民币33．1亿元，为2003年度国内最大的外资并购项目。深水集团把选择对企业长远发展具有积极帮助的战略伙伴放在首位来考虑，优先引进同行业技术和管理水平高的国际知名企业，促使国有企业做强做大，实现可持续发展和国有资产的保值增值。

　　为实现“立足深圳、面向全国，打造中国水务行业旗舰”的发展目标，2005年，深水集团与天健集团合资成立了深圳市水务投资公司，搭建起专门从事水务投资业务的平台，加快从地方性水务服务商向全国性水务服务商发展的步伐。在“共赢”与“以运营为核心”这两大投资理念下，集团确立了对外投资的“深水模式”。一是通过改善管理、技术创新挖掘经营潜力，提高合资企业的整体运营效益。二是最大限度保证合资后水务企业人员队伍的稳定。三是高度重视提升水务服务水平。深圳市水务投资有限公司整合当地水务企业后，倾尽全力为当地市民提供更为高效、优质的服务，进一步优化了营商环境，为繁荣当地经济做出了积极贡献。

　　2007年，集团控股经营深水宝安水务有限公司和深水龙岗水务集团有限公司，并整体收购了盐田自来水公司和梅沙供水有限公司，是深圳水务的第四次跨越。这次资源整合将推进解决特区内外存在的供水资源分散、水质不一、水价不一、规划建设不一和服务标准不一等问题的进程，通过一系列的改革，深圳水务集团在企业做大做强的道路上快速前行。2007年全年共实现销售收入26．65亿元，是2001年的近三倍；深圳水务集团在全国的总供水能力达到728万吨／天，居全国第一，是2001年的四倍多；污水处理能力达186万吨／天，较2001年增长了50%。

深圳商报

　　2 改革

　　体制创新闯出国企新路

　　“没有深圳市委市政府、市国资委、市水务局的高度重视与支持，没有改革开放的氛围，没有上上下下的体制创新、综合创新，就没有深圳水务今天的局面。”于剑说，敢于创新是深圳的灵魂，也是深水集团发展的灵魂。四次跨越的背后，深圳水务经历了方方面面、伤筋动骨的深刻变革。

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