国有供水企业管理者必须过的一道关是人情关，必须爬的一座山是老企业原有的体制机制的弊病，水资源垄断性产生的权力欲及部分员工贪懒人性弱点所形成的一座大山。如果我们的理念能过这道关，能翻过这座山，那真是“山穷水复疑无路、柳暗花明又一村”。想想深圳水务集团作为全国实现利润最好的水务企业，依然出售40％的股权给首创威水投资有限公司，出售5％的股权给威立雅水务，请洋管家威立雅来管理公司，提升企业的技术管理服务水平，同时又解决了资金问题，由此可见，同有水务企业管理之难，管理理念需要创新，管理理念需借鉴。水务企业作为先行官，为城市扩张，经济发展作出了积极贡献，自来水企业作为公用事业企业，现阶段存在两个主要矛盾，首先一方面承担着普及自来水和提供优质供水，并要为城市扩张提供基础设施等公用行为，另一方面，自来水企业又是一个实实在在的经济实体，需要承担税收、劳保、福利，设备折旧、支付工资，创造利润等企业行为。另一个矛盾是供水企业为城市配套发展所进行的投融资行为所带来的高负债率与低水价、低管理水平所造成的低利润水平之间的矛盾，据统计，2004年度全国供水行业年度供水量1600亿m3，年度售水量1200亿m3，年利润总额为10亿元，虽然供水量自20世纪90年代以来没有出现比较大的增长，10多年间，固定资产原值从156亿元增加到1614亿元，是初期的10.3倍，企业融资所造成的压力越来越大，而水价的水平远低于1998年《城市供价格管理办法》发布的企业平均净资产利润率，这势必造成供水企业经营困难，加剧企业亏损。（这就迫使供水企业在资本市场上各显神通，降低财务经营风险）第一个矛盾比较好解决，通过履行水务企业的社会责任与政府保持良好的沟通。建立与政府之间的良好关系，争取好的政策法律环境，维护企业的发展。第二个矛盾，通过调整水价的努力，争取财政补贴，通过提高管理水平与能力，进入资本市场，实施资本运作，降低财务风险，发展壮大自己。资本运作是独立于生产，商品经营而存在的另外一种经营模式，以资本增值为目的，是企业规模化发展的重要手段，也是企业做大做强的必由之路。资本运作通过收购、兼并、剥离、拍实、改制、上市、托管、清算等形式，对公司的股权，实物产权或无形资产的知识产权等优化配置来提高资本运营效率，谋求竞争优势。国有企业的股份上市有利于政企分开，转换经营机制，增强融资渠道，规范公司的运行机制，促进生产要素的合理流动，如今的水务市场信息内外资本大量涌入，资本战风起云涌，曾经威立雅、苏伊士、泰晤士水务等外国水务巨头，在中国水务市场上风光无限，他们通过BOT、TOT等形式投资中国水务市场，通过固定回报的方式取得丰厚收益，在外商在中国的投资中，水务市场以24．48％的利润率高居榜首，现在外资享受高回报的超国民待遇已经取消，内外资在水务市场上公平角逐，特别是多家国内上市公司的进入，加速了水务市场的发展。据分析，根据发展需要国内水务市场年增长率在15％左右，污水处理率由22．3％增长到45％，未来10年，供水管网50％需要更新，将再建1万座污水处理厂。总资产约452亿元的首创集团，成立了北京首创股份，专营水务市场，先后收购了北京高碑店污水处理厂，成立了马鞍山首创水务以开发东部水务市场，携手北京市排水集团成立京城水务有限责任公司，与威立雅水务合资成立首创威水有限责任公司，大有成为国内水务老大之势。威立雅携手香港中信泰富以10．05亿元收购昆明自来水公司49％的股权，这已经是威立雅在我国第15个城市的第17个项目，昆明项目是包括生产、配送、服务等全方位服务的第三大项目，威立雅作为世界最大的水务巨头之一，他主要是凭借其核心竞争力获得项目，并把所有风险降到最低，主抓最基本的最强的水服务，通过可持续发起追求利润，鉴于国内政策因素及国内水务投资大，项目时间长，利润薄的特点，其经营方式正从前期战略投资转为后期经营，以克服资金链过长的缺陷。

    纵观水务市场并购案，其动因有以下几种：第一，实施战略重组，开展多元化经营，分散风险，稳定收入来源，增强公司资产的安全性。第二，获得特殊市场资源，如垄断的水资源，土地等。第三，谋求经营协同效应，发挥经营管理优势，实现规模效应，提高公司的竞争优势。第四，谋求财务协同效应，并购不仅可因经营效率提高而获利，还可以降低公司的资本成本，降低公司破产的可能性，也可以降低公司破产费用的现值，并购可以提高公司的负债能力，并寻求良好的投资机会。